Анализ формирования и реализации финансовой политики компании ООО «Институт здоровья»

Содержание







Введение	3

Глава 1. Финансовая стратегия и ее роль в общей стратегии компании	6

1.1. Сущность, цели финансовой стратегии и методы ее реализации	6

1.2. Виды и этапы разработки финансовой стратегии	9

1.3. Значение финансовой стратегии в общей стратегии компании	16

Глава 2. Анализ финансовой стратегии компании на примере ООО «Институт здоровья»	19

2.1 Характеристика финансовой деятельности  ООО «Институт здоровья»	19

2.2 Анализ формирования и реализации финансовой политики компании ООО «Институт здоровья»	23

2.3 Анализ результата проведения выбранной стратегии управления финансами  ООО «Институт здоровья»	31

Глава 3. Пути совершенствования формирования и реализации финансовой стратегии ООО «Институт здоровья»	49

3.1 Разработка предложений по формированию стратегических целей компании	49

3.2 Моделирование и реализация финансовой стратегии	51

3.3 Оценка эффективности предложений по совершенствованию финансовой стратегии ООО «Институт здоровья»	54

Заключение	59

Список используемых источников	62

Приложения	65










Введение



Высокая степень риска хозяйственных операций и сложность финансового положения подавляющего большинства субъектов хозяйствования, предопределяют потребность в постоянном развитии и усовершенствовании процесса обеспечения финансового равновесия предприятия в условиях нестабильности.

На современном этапе все большее число предприятий осознают необходимость сознательного перспективного управления финансовой деятельностью на основе научной методологии предвидения ее направлений и форм, адаптации к общим целям развития предприятия и изменяющимся условиям внешней финансовой среды. Эффективным инструментом перспективного управления финансовой деятельностью предприятия, подчиненного реализации целей общего его развития в условиях происходящих существенных изменений макроэкономического характера, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры финансового рынка и связанной с этим неопределенностью, выступает финансовая стратегия. 

Финансовая стратегия предусматривает не только финансовое обеспечение работы субъекта хозяйствования, но также и достижение экономических интересов участников хозяйственной операции, рост благосостояния владельцев предприятия, достижение социальных и бюджетных целей. Тем не менее, финансовая стратегия находится под влиянием внешней и внутренней среды, которая требует целеориентированного и поэтапного ее формирования, а также реализации мероприятий финансового характера путем взаимодействия с процедурно-технологическими элементами системы стратегического управления и ее ресурсными составляющими. 

Актуальность выбора темы дипломного проекта определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий элемент в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

	Совершенствование стратегического управления предприятием как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом. 

Теоретические аспекты поставленной проблемы нашли отражение в трудах как отечественных, так и зарубежных ученых - экономистов:                     С.Н. Абдуллина, А.А. Бачурин, Л.А. Бернстайн, И.А. Бланк, В.В. Бочаров,  Ю. Бригхэм, Дж. К. Ван Хорн, Л.Т. Гиляровская, Д.А. Ендовицкий, О.В. Ефимова, , В.В. Ковалев, В.А. Лубков, Н.П. Любушин, Е.В. Негашев, Г.В. Савицкая, Р.С. Сайфулин, Ю.Е. Сасин, В.Е. Соболева, Е.С. Стоянова, Д. Стоун К. Хеддервик,  Э. Хелферт,Р. Холт, и ряд других авторов. 

Целью написания бакалаврской работы является разработка финансовой стратегии предприятия на примере ООО «Институт Здоровья». 

	Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи.

		рассмотреть сущность, цели финансовой стратегии и методы ее реализации;

		исследовать виды и этапы разработки финансовой стратегии;

		провести анализ формирования и реализации финансовой политики исследуемого предприятия;

		разработать предложения по формированию стратегических целей исследуемого предприятия;

		дать оценку эффективности предложений по моделированию и реализации финансовой стратегии управления финансами исследуемого предприятия.

	Объект исследования – ООО «Институт Здоровья».

Предмет исследования – формирование и реализация финансовой стратегии ООО «Институт Здоровья».

При написании бакалаврской работы использовались методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнения и аналогии.

Методической базой бакалаврской работы послужили труды таких ученых, как: Веснин В.Р., Карпов А.Е., Мазур И.И., Пригожин А.И., и др.

При написании бакалаврской работы были использованы различные источники получения информации, такие как публикации, научные статьи, журналы. 

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что данное исследование может служить методическим материалом по управлению финансами и антикризисным стратегическим планированием на предприятии.

Для выполнения работы были использованы данные бухгалтерского и финансового учёта и отчётности  ООО «Институт Здоровья».

Структурно бакалаврская работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. 




Глава 1. Финансовая стратегия и ее роль в общей стратегии компании

1.1. Сущность, цели финансовой стратегии и методы ее реализации



Понятие стратегия занимает центральное место в теории стратегического управления. Этимологически слово «стратегия» берет свое начало с древнегреческого языка: stratos - армия, agos - я управляю [10, с. 97]. Вначале, оно означало искусство или науку быть полководцем. Еще в древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. была написана книга «Искусство войны». Эта древняя работа свидетельствует о том, что уже тогда стратегия была неотъемлемым элементом мировоззрения людей.

Длительное время считалось, что разработка стратегии - это искусство талантливых лиц. Тем не менее, использование стратегии как одного из важнейших инструментов стратегического управления обусловило необходимость конкретизации ее сути, а также определенных правил разработки. В тот же время, сложность и неоднозначность этой категории не позволяют дать однозначную и исчерпывающую ее трактовку. Развитие теории и практики стратегического управления обуславливает постоянное усовершенствование  определений стратегии. 

В данное время,  могут быть выделены три постоянных подхода к формированию стратегии: целевой, способ действий, плановый документ (табл.1, приложение А).

Первый подход - целевой, акцентирует внимание на необходимости формирования стратегических целей предприятия.

Второй подход может быть определен как «способ действий» или «способ поведения». Сторонники этого подхода важнейшей составляющей стратегии считают четкое формулирование определенной линии поведения предприятия, что обеспечивает достижение его целей с учетом специфики внешней среды и потенциала предприятия. Ряд ученых определяет стратегию как конкретный плановый документ, ставя основной задачей необходимость формализации стратегии.  Не уменьшая  значимости формирования стратегического плана, следует отметить, что стратегия и стратегический план - разные понятия и их нельзя  отождествлять. Стратегический план составляется на основе стратегии и содержит ряд других важных составляющих.

В современном менеджменте наиболее  правильным является понимание стратегии, учитывающее два аспекта. Первый аспект - формулирование стратегии, второй - ее выполнение. Формулирование стратегии является становлением идеальной аналитической цели, тогда как ее выполнение имеет, прежде всего, административное наполнение [7, с. 51]. 

Таким образом, стратегия предприятия является установленным набором направлений деятельности (целей и способов их достижения) для обеспечения максимально эффективного функционирования и развития предприятия за счет формирования и рационального использования его конкурентных преимуществ.

Характерными особенностями стратегии, которые отличают ее от других стратегических компонент, являются следующие [3, с. 91]:

	1.	Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо  срочным конкретным действием. Как правило, он завершается определением общих направлений, движение, по которым обеспечивает развитие и укрепление позиций предприятия.

	2.	Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки  и отбора стратегических проектов. При этом, стратегии отводится роль определенного фильтра: отвергаются все возможности, разделы и направления, которые не совместимы с ней.

	3.	Разработанная стратегия пересматривается в случае достижения предприятием поставленных целей, или при условии существенных изменений в окружающей или внутренней среде, как только реальное развитие событий соответствует желаемому (прогнозируемому). При разработке стратегии невозможно предусмотреть все возможности, которые возникнут при конкретизации целей и формировании способов. 

	4.	При появлении более полной и точной информации может возникнуть сомнение относительно обоснованности принятой стратегии. Поэтому необходимым является обратная связь, которая позволяет своевременно определить новую стратегию.

Для согласования формирования и реализации финансовой стратегии и стадии жизненного цикла предприятия, целесообразно использовать следующие методы реализации финансовой стратегии [13, с. 125]:

Таблица 2 - Методы реализации финансовой стратегии

Наименование метода

Сущность метода

метод корреляционного моделирования

заключается в установлении корреляционной зависимости между двумя рассматриваемыми показателями в динамике и последующем прогнозировании одного из них в зависимости от изменения другого (базового)

метод оптимизационного моделирования

заключается в оптимизации конкретного прогнозируемого показателя в зависимости от ряда условий его формирования; используется при прогнозировании структуры капитала, чистой прибыли и некоторых других показателей

метод многофакторного экономико-математического моделирования

состоит в том, что прогнозируемый показатель определяется на основе конкретных математических моделей, отражающих функциональную взаимосвязь его количественного значения от системы определенных факторов, также выраженных количественно

расчетно-аналитический метод

состоит в прямом расчете количественных значений прогнозируемых показателей на основе использования соответствующих норм и нормативов; используется при прогнозировании суммы амортизационного потока, а соответственно и чистого денежного потока (при ранее спрогнозированной сумме чистой прибыли предприятия)

экономико-статистический метод

состоит в исследовании закономерностей динамики конкретного показателя (определении линии его тренда) и распространении темпов этой динамики на прогнозируемый период; может применяться в прогнозных расчетах лишь при неизменности условий формирования того или иного финансового показателя, что в наших экономических условиях весьма проблематично



Реализация финансовой стратегии основывается на использовании инструментов [8, с. 124]:

	финансового управления (финансовый анализ, бюджетирование и финансовый контроль);

	инструментов рынка финансовых услуг (страхование, факторинг, лизинг и т.п.).

В процессе прогнозирования основных показателей перспективного финансового плана предприятия могут быть использованы и другие методы (метод экспертных прогнозных оценок, балансовый и т.п.).



1.2. Виды и этапы разработки финансовой стратегии



Для того, чтобы выбрать наиболее целесообразную стратегию обеспечения финансового равновесия, приведем существующие в литературе классификационные признаки финансовых стратегий (табл. 3).

Таблица 3 - Классификация видов финансовой стратегии  предприятия по разным признакам [12, с. 128]

Признаки классификации

Вид стратегии

1. По сфере внедрения

			финансовая стратегия формирования финансовых ресурсов



			инвестиционная стратегия



			стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия



			стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью



			антикризисная финансовая стратегия

2. По периоду реализации 

			краткосрочная финансовая стратегия



			долгосрочная финансовая стратегия

3. По объему финансовых задач, которые решаются на предприятии  

			генеральная финансовая стратегия



		оперативная



			стратегия достижения конкретной задачи

4. По направлению деятельности

			стратегия роста



			стратегия стабильности



			стратегия сокращения

5. По характеру деятельности

			активная (экспансивная)



		 пассивная 



Формирование стратегии предприятия - логический и аналитический процесс обоснования будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий. Особенностью стратегии предприятия является разновидность процесса разработки и принятия управленческих решений. Стратегия состоит из этапов.

І этап: определение миссии. Когда на предприятии начинается процесс стратегического планирования, отправной точкой, как правило, является разработка миссии предприятия. Для этого, необходимо провести анализ внутренних возможностей предприятия (продукции, производственного потенциала и др.) и оценить внешнюю среду (конкурентов, покупателей, поставщиков, товары-заменители и т.п.). 

В зависимости от состава и объема функций, условно можно выделить следующие виды миссий (рисунок 1).



	Рисунок 1 - Виды миссий [7, с. 42]

	

Цели предприятия можно далее распределить на операционные задачи и цели. Из них следуют задачи и рабочие планы.  

ІІ этап: установление целей. Отправная точка долгосрочного планирования-установления целевых показателей. В условиях стабильной экономики исходными данными для этого служат многолетний опыт, средние темпы экономического развития, условия кредитования, требования акционеров к прибыльности акций, национальные особенности, конкурентные амбиции.

Установление целей в обобщенном виде предусматривает прохождение четырех обязательных этапов:

а) выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении предприятия;

б) установление общей цели организации;

в) построение иерархии целей («дерева целей»);

г) установление индивидуальных целей и задач как инструмента обеспечения их выполнения.

Таким образом, определяются основные рамки для следующего планирования бизнеса организации.

Сформулированная цель включает в себя ряд желательных результатов, для достижения которых нужно определенные усилия и организованы действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому принуждает предприятие внедрять инновации, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, которая нуждается в сосредоточении всех его возможностей. 

Основой системы целеформирования является разработка генеральной цели предприятия. Генеральная цель предприятия (в отличие от миссии) должна содержать четкие количественные и качественные характеристики в виде важнейших показателей деятельности предприятия, которые необходимо достичь на конец планированного периода. 

ІІІ этап: следующим блоком в алгоритме выступают процессы, связанные с детализацией стратегических целей и задач на каждом с выделенных направлений. Эти процессы включают в себя постановку дерева целей, ранжирование задач, размежевание их по значимости и первоочередностью.

ІV этап: Дальше следует стратегический анализ, который выступает в роли фильтра, через который проходят все цели, задачи и процессы. На данном этапе анализируется внешняя и внутренняя среда предприятия, его возможности, угрозы, и дается оценка правильности и целесообразности поставленных целей. Можно сформулировать такие направления исследования внутренних возможностей (потенциала) предприятия: маркетинг; производство; финансы; кадры; организационная культура [10, с. 75].

Несмотря на изменение условий внешней среды, финансовая стратегия должна быть устойчивой, и обеспечивается увязыванием системы целей предприятия со стадиями жизненного цикла предприятия. Наиболее распространенные методы анализа внешней чреды предприятия приведены на рисунке 2.



Рисунок 2 - Методы анализа внешней среды предприятия [7, с. 47]



Результаты анализа независимо от подхода, который был использован для их получения, чаще за все являются неколичественными и такими, что слабо прогнозируются, но позволяют очертить размах тенденций с тем, чтобы максимально подготовиться к их проявлениям. Наиболее удобным инструментом для этой работы является SWOT-анализ. Его название происходит от начальных букв английских слов strengths; weaknesses; opportunіtіes; threats. Такой анализ необходимо проводить для того, чтобы, обнаруживая и ликвидируя имеющиеся слабые места, наращивать мощность и избегать возможных угроз.



ВОЗМОЖНОСТИ

(благоприятные факторы для успешной работы предприятия)

УГРОЗЫ

(неблагоприятные факторы для работы)

СИЛЫ

(преимущества предприятия)

СЛАБОСТИ 

(недостатки предприятия)

Внешняя 

Внутренняя

Среда

Влияние на предприятие

Положительное 

отрицательное

Рисунок 3 - Логика форирования матрицы SWOT – анализа [4, с. 31]



Следующим шагом является конкуренция стратегических направлений деятельности и выбор базовой стратегии. Базовая стратегия устанавливается с учетом многочисленных факторов - области хозяйствования, характера целей, внутренней структуры и т.п. Для обоснования базовой стратегии используются также инструменты матричного анализа, которые указывают место предприятия по отношению к основным продуктам, основным рынкам, конкурентам и т.п.

В обобщенном виде основные факторы внешней среды приведены на рисунке 4. 

Результаты анализа внешней среды дают возможность менеджерам предприятия организовать работу предприятия более эффективно за счет понимания того, на какие аспекты работы предприятия нужно обратить внимание. Иногда применяются и другие форматы PEST-анализа, например, SLEPT-анализ (прибавляется правовой фактор) или STEEPLE-анализ, соответственно  которому выделяют следующие прослойки анализа: социально-демографический,  технологический, экономический, окружающая среда (естественные факторы), политический, правовой и этнический факторы.



Рисунок 4 - Основные направления анализа внешней среды по технологии PEST-анализа [7, с. 54]

При определении стратегии развития предприятия, менеджерам важно понимать условия функционирования, которые определяются спецификой рынка (тип товара, потребителя, законодательное регулирование деятельности, условия вступления в область, прибыльность деятельности и др.) и концентрацией конкуренции в ней. Технология анализа рынка и конкуренции в ней охватывает анализ внешней среды и частично внутренней среды (рисунок 5, приложение Б).

При анализе специфики рынка, как правило, анализируют его состояние и привлекательность для новых участников - чем более привлекателен рынок, тем более жесткая будет в нем конкуренция. Анализ внутренней и внешней среды фирмы способствует выявлению  стратегических проблем предприятия, прогнозирование позволяет проследить развитие общей ситуации при условии, что фирма не будет предпринимать активных усилий. 

На следующем этапе происходит комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия. В процессе такой оценки, должно быть получено четкое представление об основных параметрах, характеризующих возможности и ограничения развития финансовой деятельности предприятия: каков уровень стратегического мышления собственников, управляющих и финансовых менеджеров предприятия; каков уровень знаний финансовых менеджеров (их информационной осведомленности) о состоянии и предстоящей динамике важнейших элементов внешней среды; какова эффективность действующих на предприятии систем финансового анализа, планирования и контроля; в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач и т.п.

Следующим шагом является выявление причин возникновения стратегической проблемы, которыми в общем виде чаще всего бывают: 

		ошибочные принципы, на которых разрабатывались  функционирующие стратегии предприятия и была организована  текущая деятельность предприятия;

		неверные критерии оценки данной деятельности, ее результата и ситуации;

		различного рода нарушения, случайные и умышленные ошибки;

		непредвиденные обстоятельства, которые иногда сложно предвидеть;

		неполнота знаний о ситуации, порождающей проблему.

После того, как при помощи анализа проблем предприятия и факторов, которые их вызвали, определяется, какое направление необходимо выбрать с целью  повышения финансового состояния предприятия. Далее, происходит оценка технических и экономических возможностей разработки и реализации выбранной стратегии, которая соответствует планам и программам дальнейшего развития предприятия (первоначальные варианты могут создаваться независимо от анализа ситуации).

Следующим этапом является определение целесообразности разработки и реализации стратегии в данных условиях, которая обусловлена: 

	ожидаемой прибылью;

	перспективами роста отрасли и рынков;

	возможными побочными последствиями (выигрыши и проигрыши, новые возможности и проблемы и пр.).

Конечным результатом алгоритма разработки стратегии является  сама стратегия или совокупность альтернативных стратегий. Окончательный вариант стратегического решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне фирмы, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет осуществлять их эффективное взаимодействие.

Далее, производится оценка разработанной финансовой стратегии. Такая оценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых предприятием. По результатам оценки в разработанную финансовую стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации.

На заключительном этапе осуществляется контроль реализации финансовой стратегии. Этот контроль осуществляется на основе стратегического финансового контроллинга, отражающего ход реализации основных стратегических целевых нормативов финансовой деятельности предприятия.

Изложенная последовательность основных этапов процесса разработки финансовой стратегии предприятия может быть уточнена и детализирована с учетом особенностей финансовой деятельности предприятия и уровня стратегического мышления его финансовых менеджеров.



1.3. Значение финансовой стратегии в общей стратегии компании



	Финансовая стратегия предприятия - это ориентированная на перспективу система действий персонала по эффективному привлечению, использованию и перераспределению финансовых ресурсов, направленная на достижение финансовых целей, которые обеспечивают экономическое и социальное развитие предприятия [16, с. 15]. 

	Необходимость разработки финансовой стратегии продиктована реалиями рыночной экономики, которая требует определенных четких ориентиров финансового развития предприятий в условиях конкурентной среды [15, с. 46]. 

	Финансовая стратегия выступает составной общей стратегии предприятия и должна соответствовать ей по целям и задачам. Поэтому особенно важным является определение ее места в системе других функциональных подстратегий предприятия.

	Финансовая стратегия предприятия является компонентом базовой стратегии, которая «обеспечивает с помощью финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и т.п. реализацию любой базовой стратегии; целью которой является эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими» [11, с. 157]. Данный подход можно проиллюстрировать схемой, приведенной на рисунке 6, приложение В. Финансовая стратегия предприятия согласно  своей стратегической цели, обеспечивает:

	формирование и эффективное использование финансовых ресурсов;

	выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях;

	соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

	определение главной угрозы со стороны конкурентов, правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения решающего преимущества над конкурентами;

	создание и подготовка стратегических резервов;

	ранжирование и поэтапное достижение целей [9, с. 74].

Внедрение в практику деятельности предприятия стратегического планирования обусловлено необходимостью реализации идей управления, ориентированных на долгосрочное эффективное развитие предприятия в условиях риска.

Разработка стратегии деятельности предприятия призвана обеспечить его существование в любой ситуации, поскольку своевременно предусматривает возможные изменения на рынке, их влияние на деятельность компании, контроль над данным процессом.

На этапе спада активности экономической среды для предприятий главными целями является выживание, устойчивая конкурентная позиция в области, подготовка финансового потенциала для активизации деятельности в условиях дальнейшей стабилизации внешней среды [5, с. 72]. 

На основе финансовой стратегии определяется финансовая                     политика предприятия по основным направлениям финансовой          деятельности: налоговая, ценовая, амортизационная, дивидендная, инвестиционная.

Подводя итог вышеизложенной информации, можно сделать вывод, что финансовая стратегия является направляющим вектором управления финансами предприятия, и без ее надлежащего формирования субъекту хозяйствования очень тяжело  обходить финансовые проблемы во время осуществления производственно-хозяйственной деятельности в современной глобализированной, динамической и конкурентной рыночной среде.

Как показывает практика, отсутствие единой финансовой философии, четко сформулированных стратегических финансовых целей часто приводит к ситуации, когда финансовые решения отдельных структурных подразделов предприятия в результате имеют разнонаправленный характер, что приводит  к возникновению противоречий и снижению эффективности финансовой деятельности в целом. 

Выводы. Формирование обоснованной финансовой стратегии играет важную роль в обеспечении достижения стратегических целей предприятия (фирмы). Разработка обоснованной финансовой стратегии является основой для обеспечения жизнеспособности предприятия в долгосрочной перспективе. 

Финансовая стратегия занимает свое особое место в иерархии стратегий предприятия. Разработка финансовой стратегии базируется на определенных принципах и призвана выполнять свои функциональные задачи.

Финансовая стратегия включает методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой устойчивости предприятия при рыночных условиях хозяйствования.






Глава 2. Анализ финансовой стратегии компании на примере ООО «Институт здоровья»

2.1 Характеристика финансовой деятельности  ООО «Институт здоровья»



Медицинский центр «Институт Здоровья» открыт в 2003 году. 

ООО «Институт Здоровья» является одним из крупных медицинских центров города Люберцы (включая районы Малаховка, Томилино, Красково и пр.), а также, соседних районов Москвы и Московской области.

Пациентами клиники являются жители Жулебино и Кожухово, Выхино и Новокосино, г.Реутова, Котельников.

В клинике ведут прием квалифицированные врачи всех направлений. 

Спектр услуг клиники достаточно широк - от лабораторной диагностики до дистанционной литотрипсии, в клинике открыты стоматологическое и косметологическое отделения. Стоматологическое отделение имеет два филиала, один из которых расположен в г.Москве.

	Юридический адрес компании: 140006 Московская область, г. Люберцы, ул. Октябрьский пр-кт, д.403, кор.1стр. А.

На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Институт Здоровья» является частным предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «Институт Здоровья»  является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц. ООО «Институт Здоровья» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.

ООО «Институт Здоровья» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

ООО «Институт Здоровья», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

ООО «Институт Здоровья»  самостоятельно несет ответственность по своим обязательствам всем своим собственным имуществом. 

Постулат ООО «Институт Здоровья»:

Болезнь не приспосабливается к знаниям врача.

Задачи ООО «Институт Здоровья»:

Ничего не пропустить.

Никого не оставить без помощи.

Научить больных быть здоровыми.

Миссия ООО «Институт Здоровья»:

Сохранить Ваше здоровье.

Цель ООО «Институт Здоровья»:

Быть лучшими!

Направления деятельности: аллергология-иммунология; анестезиология; гастроэнтерология; гинекология и акушерство; гирудотерапия; дерматология; кардиология; маммология; мануальная терапия; неврология; ортопедия; отоларингология; офтальмология; проктология; психотерапия.

Управление деятельностью предприятия осуществляется его генеральным директором, которому подчинены все сотрудники компании. Директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.

Организационная структура предприятия ООО «Институт Здоровья»  представлена на рисунке 7., приложение Г.

В ООО «Институт Здоровья» существует линейно-функциональная структура организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, который возглавляет коллектив.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления представлены в таблице 1. 

Таблица 4 - Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения.

2. Согласованность действий.

3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным.

4. Единство и четкость распорядительства.

5. Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.

1. Высокие требования к руководителю;

2. Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.



Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

	Линейное звено компании  принимает решения, берет ответственность за конечный результат деятельности, способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов.  В целом при такой организационной структуре создаются возможности для карьерного роста сотрудников.

	Функциональные подразделения делятся на более мелкие производственные звенья, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Например, бухгалтерия занимается выдачей наличных денежных средств под отчет, приемом и регистрацией авансового отчета, выдачей заработной платы сотрудникам по ведомости,  депонирует неполученные средства и прочее. 

	Функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Структура организации представляет собой совокупность подразделений, между которыми существуют взаимосвязи, обеспечивающие достижение целей организации. Согласно организационной структуре существует следующий характер связей между структурными подразделениями:

	вертикальная связь соединяет иерархические уровни в организации и существует между генеральным директором и исполнительным директором;

	горизонтальные связи – это связи между членами организации и существуют они между коммерческим директором, административным директором, финансовым директором, службой логистики и директором службы безопасности;

	функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета или рекомендации и существует между коммерческим директором, административным директором, финансовым директором, службой безопасности, исполнительным и генеральным директором;

	линейная связь, т.е. прямое руководство подчиненными в форме приказов и распоряжений, существует между генеральным директором и остальным персоналом фирмы включая исполнительного директора.

Руководит предприятием директор или главврач.

Сотрудники отделов и подразделений взаимодействуют по текущей деятельности между собой и со своими заместителями главврача через начальников и руководителей отделов. 

На каждого работника предприятия возложены определенные функции, которые на данный момент выполняются качественно.



2.2 Анализ формирования и реализации финансовой политики компании ООО «Институт здоровья»



Финансовой работой на предприятии занимается бухгалтерия, которая возглавляется директором и включает в себя главного бухгалтера и бухгалтера-кассира.

Оценку подсистем управления финансовой деятельности предприятия проведём в таблице 5., приложение Д.

Вывод: бухгалтерия в области финансовой деятельности  ООО «Институт Здоровья»  функционирует эффективно, реализует все подсистемы управления финансовой деятельностью предприятия, следовательно, выполняет свою главную задачу.

Оценка политики формирования доходов и расходов предприятия

Оценка политики формирования доходов и расходов показателей ООО «Институт Здоровья» подразумевает под собой оценку источников формирования доходов, структуру расходов предприятия и оценку конечного результата деятельности – прибыли. Обобщающим показателем, показывающим конечный результат деятельности Общества является - прибыль. Прибыль представляет собой выраженный в денежной форме чистый доход предпринимателя на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за риск осуществления предпринимательской деятельности, представляющий собой разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности. 

На первом этапе оц.......................